Intervento di Emanuele Bana, vicepresidente Coop Comin
L’incontro vissuto a Villa Ginevri lo scorso gennaio è stato per me un’esperienza intensa e coinvolgente. Una tappa che non arriva per caso, ma che si inserisce in una storia di relazioni già avviate con alcune e alcuni di voi, e che sento come l’inizio – o meglio, la continuazione – di un percorso che ha ancora molte pagine da scrivere. Lo sguardo che vi porto è quello di chi attraversa più mondi: quello di Coop Comin, quello dell’abitare in un cohousing, quello della cooperazione sociale e abitativa. È uno sguardo allenato a leggere le organizzazioni dalla vita che le attraversa, e che ho provato a mettere in dialogo con ciò che ho visto e ascoltato in Mondo di Comunità e Famiglia. Mi ritrovo molto nella sintesi che è stata proposta durante l’assemblea, pur parlando da una posizione “esterna”. E proprio da lì vorrei partire per condividere alcune riflessioni, stimolate dal confronto che ho avuto modo di osservare.
Le parole con cui ci raccontiamo contano
Il modo in cui un’organizzazione si definisce non è mai neutro: è un linguaggio, una forma di comunicazione verso l’interno e verso l’esterno. Dare forma a ciò che si fa – anche attraverso strumenti come organigrammi e funzionigrammi (parole magari poco affascinanti, ma efficaci) – aiuta a rendere visibile un percorso che è ricco, in divenire e mai concluso. Non si tratta di scolpire nulla nella pietra. Organigrammi e funzionigrammi devono cambiare, un po’ come gli abiti: hanno una funzione, un tempo, e poi vanno rinnovati. Hanno, se vogliamo, una “scadenza”, come lo yogurt. Ma mettere per iscritto ciò che è condiviso può essere molto utile: aumenta la coesione interna, rafforza il senso di servizio e aiuta anche chi partecipa un po’ meno a sentirsi dentro un quadro riconoscibile.
Chiarezza per sostenere la partecipazione
Ho colto con forza quanto in MCF ci si interroghi su questi temi. È un segnale molto positivo, perché il lavoro sull’organizzazione è profondamente connesso a obiettivi che sento come vostri: diminuire il sovraccarico su alcune persone, favorire una partecipazione più ampia, sostenere la complessità senza semplificarla eccessivamente. Quando si abitano i luoghi – comunità, case, nodi territoriali – fare tutto questo senza alcuni punti fermi diventa molto difficile. Ma ho colto anche tensioni feconde, “fuochi” che permettono di tendere delle corde su cui camminare: da una parte il desiderio di mantenere identità e coerenza con i principi, dall’altra la necessità di incontrare davvero le persone, le associazioni, il mondo fuori. E sono proprio gli incontri veri, quelli che cambiano le cose. Più ciò che siamo è chiaro, più possiamo permetterci di incontrare l’altro senza paura.
Crescere senza perdersi
Quando un’organizzazione cresce, si stratifica e diventa più complessa, emergono rischi noti: sovrapposizioni, vuoti, carichi eccessivi. Qualcuno può temere la burocratizzazione o la perdita di partecipazione. Eppure, ciò che ho visto andare nella direzione opposta è la condivisione paziente, il ritornare insieme sulle questioni, il non avere fretta di chiuderle. Questo, per me, è il segno di una costruzione collettiva solida e profonda, che riduce molto quei rischi. Lavorare sulla governance può aprire anche altri fronti importanti: la dimensione intergenerazionale, ad esempio. Le organizzazioni invecchiano con le persone che le vivono, e a un certo punto il ricambio diventa necessario. Oppure il tema del potere, inteso non come sostantivo (con accezione spesso negativa) ma come verbo, come possibilità: fare in modo che chi ha responsabilità collettive le metta sempre al servizio.
Deleghe, decisioni, corresponsabilità
In un’organizzazione articolata come MCF – con il Consiglio generale, i nodi, ACF, MCF e i tanti luoghi abitati – il tema delle deleghe è cruciale. Deleghe chiare possono liberare moltissima energia, permettendo a ciascuno di lavorare con dedizione sugli obiettivi, senza perdersi nel districarsi dell’organizzazione. Un altro nodo fondamentale è il modo in cui si prendono le decisioni. In un’organizzazione che si pensa policentrica, le decisioni si costruiscono insieme, per passaggi successivi, talvolta tornando sui propri passi. Vale la pena interrogarsi esplicitamente su come questo accade: chi decide, come si decide, quando serve una decisione rapida, quando è possibile cercare consenso, assenso o maggioranza. Sono stili diversi, che producono risultati diversi a seconda degli obiettivi.Tutto questo è profondamente legato a un ultimo aspetto che ho trovato centrale: la corresponsabilità. Tra persone, tra ruoli, tra luoghi diversi dell’organizzazione. Lavorare sulla governance significa, in fondo, prendersi cura di questo intreccio di responsabilità condivise.
Mi fermo qui, con gratitudine per l’ascolto e per il percorso che ho avuto il privilegio di incrociare.